Типові помилки керівників у відносинах з підлеглими

«Типові помилки керівників у відносинах з підлеглими» - статей з такими, або приблизно такими назвами в Мережі греблю гати. Але тема не втрачає актуальності. Мабуть, одні керівники, ті, що начиталися і перейнялися, вже вирішили всі свої проблеми і пішли на підвищення.

На їх місце прийшла молодь і у неї почалися проблеми в стосунках з підлеглими. Так, але що ж це таке, що взагалі можна вважати типовою помилкою керівників у відносинах з підлеглими. Ні, що таке «типовий» цілком зрозуміло - це те, що зустрічається по всіх усюдах. А ось помилка? Якщо помилка в диктанті або контрольної з алгебри, то її можна легко визначити: є підручники, в них правила, беремо зошити - звіряємо. Ага, ось, будь ласка, можна підкреслити червоним. Ще раз, ще ... А де підручники з правильним відносинам керівників з підлеглими? Є багато різних книжок з менеджменту, де кожен автор розвиває свою теорію, але загальновизнаного підручника немає. Як в цьому випадку можна використовувати поняття «типові помилки керівників»?

Якщо ви почуєте від молодого менеджера такого роду мови, то знайте, у нього немає майбутнього в якості керівника. Правила є, викладають різні автори по-своєму, але загальна основа від цього не змінюється. І якщо він цього ще не зрозумів ... Сподіваємося, наші читачі належать до іншої категорії молодих менеджерів. Тієї, що хоче навчитися, не дивлячись на відсутність підручника, цим простим правилам. Простим на словах і дуже складним в реальному житті, коли від читання книг потрібно переходити до використання прочитаного. По-справжньому розбиратися в стосунках з підлеглими. Отже, приступимо.

Порушення дистанції - перший вимір поля типових помилок

Між підлеглим і його керівником повинна бути дистанція. Оптимальна. Нехтування в обидві сторони є помилки.

А. Наближення

Подружившись зі своїми підлеглими, начальник втрачає можливість давати розпорядження і сподіватися, що вони будуть виконані. Підлеглі -друзі можуть, знаєте, по-дружньому так, розслабившись, завалити виконання важливого завдання. Але хіба не можна дружити зі своїми підлеглими. Звичайно можна. В неробочий час. На робочому місці дружба закінчується. Але тільки у службових питаннях. Не потрібно прагнути весь час виглядати надутим, важливим, керівною особою. Тільки в той момент, коли мова йде про рішення, терміни, способи виконання роботи, оцінці результатів. А тоді, коли обговорюється вчорашній футбольний матч, можна (потрібно) розслабитися і забути, що ти начальник.

Виходить, що потрібно весь час балансувати, переходити з одного стану в інший, від однієї ролі до іншої? Саме так. І робити це, якщо з самого початку налаштуватися відповідному чином, зовсім не важко. А потім з`являється звичка.

Б. віддалених

Відокремившись від своїх підлеглих стіною розуміння свого високого призначення, начальник втрачає найголовніше: повагу, простий людський контакт з тими людьми, які на сто відсотків визначають його майбутнє. Адже роботу роблять вони. І вже як там ні керуй, якщо вони не захочуть зробити її добре, по-справжньому добре, то ніяке керівництво тут не допоможе. Найсмішніше, що жоден з віддаляються не робить цього через високий зарозумілості. Такі відверто дурні люди просто не потрапляють на посади начальників. Певне відчуження, спроба набрати зайву дистанцію, як правило, є наслідком підвищеної боязні «занадто наблизитися», про що ми говорили вище.

Розподіл роботи - другий вимір поля помилок

Начальник повинен робити свою роботу, не замінюючи підлеглих, але і не віддаючи їм того, що може зробити тільки він.

А. Перший серед рівні

Начальник не повинен бути розумніший за всіх своїх підлеглих, навіть найталановитіших і високоосвічених (такі зазвичай не хочуть бути начальниками, вони вважають за краще творчу роботу). Він не повинен знати про спільну справу більше найдосвідченіших працівників, зазвичай це ті, хто вже готується на пенсію. Начальник не повинен бути самим енергійним і витривалим, це якості в найвищого ступеня властиві молодим співробітникам, які тільки починають свою кар`єру. Начальник думає про перспективу і згуртовує всю команду для її досягнення. Ось його робота. І її втілення - особистий приклад. Через дуже короткий час весь колектив почне ставитися до справи саме так, як робить (не говорить) керівник.

Б. Ваші проблеми - це ваші проблеми

Начальник повинен вміти кожному зі своїх співробітників щось підказати, в чомусь допомогти, а головне - вислухати і зрозуміти його проблеми. І потім допомогти. Ні в якому разі не залишати людину один на один з проблемою, не залишати спроб знайти рішення, думати про нього, говорити, згадувати час від часу. І рішення буде знайдено. Спільно.

Технологія планування і контролю - критичний вимір можливих помилок

Без плану немає контролю, без контролю немає руху. Всі згодні. Подивіться, будь ласка, пане менеджер, що у вас в плані на сьогодні, на наступний тиждень? А у ваших підлеглих?

А. Недоформалізованност

Хай вибачать нам читачі це слово, але як інакше назвати усні угоди зі своїми підлеглими, про те, що «це потрібно зробити якомога швидше» або «треба б зайнятися цим найближчим часом». Тільки письмовий план з чітким зазначенням хто, що і до якого терміну повинен зробити. Ну, а регулярний контроль - само-собою. Причому, зазвичай тижневий і місячний. На основі річної програми, яка переглядається щоквартально.

І, як ми вже відзначали, особистий план керівника і особиста технологія планування своєї роботи дуже швидко будуть сприйняті підлеглими і стануть стандартом «де факто». Який спосіб планування застосовуєте ви: в мріях, в тижневику, у великій настільної зошити, в персональному комп`ютері (телефоні, кишеньковому комп`ютері) - потрібне підкреслити.

Б. заформалізованість

Плани, плани - звіти, звіти. Тижневі, місячні, по відрядженнях, за бензин, папір, за результатами нарад, по поїздках до ключових клієнтів - пишуть, пишуть, все пишуть, ніхто не працює ... Так, це інша крайність. Боротися з нею дуже легко за допомогою того ж інструменту: пера і паперу. Краще електронної.

Повинен бути на цьому робочому місці, скажімо, начальника відділу продажів тижневий звіт? Так звичайно. Об `єм? 2-3 сторінки. Час підготовки: не більше півгодини. Це стандарт підприємства. Обговорили, затвердили і виконуємо. Мало інформації? А можемо виділити більше часу? Ні? Значить, потрібно розвивати інформаційну систему: натиснув менеджер на кнопочку, а звіт і вискочив на екран. Форма-то стандартна, програмісти її оформлять автоматизованої процедурою. Залишається тільки подумати, проаналізувати цифри і дописати словами те, що було найбільш важливим на цьому тижні.

Подумати? Ось вона, золота нитка, перо жар-птиці - думати треба молодим менеджерам, аналізувати свою поведінку, тоді помилки самі себе проявлять. А кидатися щодуху чи на тренінг, то чи в бібліотеку (мережеву) в надії, що там розкажуть ... Ні, без читання, які ж думки можуть бути? Для правильних думок потрібна живильне середовище - наприклад, статті з нашого сайту. Адже це не остання, а про що буде наступна - напишіть нам в коментарях.